克里斯坦森在《创新者的困境》中早就用大量的案例表明，不少一度业绩优秀的企业最终被淘汰，不是因为它们不以客户为中心，相反，他们之所以失败，恰恰是因为它们过度以客户为中心了。这些企业对客户的过度重视，让它们牢牢地被现有客户绑架而不自知，以至于对新市场、新利润区完全漠视和无感，最终让自己失去未来。

乔布斯曾不乏偏激地表示客户需求是不值得当真的。他以亨利·福特为例说，如果福特当年造汽车的时候问客户需要什么样的车，他们一定会告诉你：更好的马车。

客户并不总是“上帝”，客户有时或许也是“魔鬼”。粗放、无分别地迎合客户，以为客户、粉丝的数量越多越好，企业很可能被客户带到沟里去。

热衷于“吸粉”的企业很容易忽略粉丝与粉丝间的巨大差异，很容易在不加分别地“善待客户”中，严重亏待真正为企业创造价值的客户，不知不觉地让企业的经营方向被无效客户牵引到雷区。

最近在给一家互联网企业做内部培训时，提到了一种独特的海洋生物——藤壶，没想到引发了相当大的兴趣，这也许是听众们已经明显意识到了无效客户、无效粉丝的潜在而巨大的危害。

多年以前，本人就如何对客户进行深度识别、进而如何对不同的客户分而治之，写过一篇文章（《将客户分而治之——零售企业的客户细分与客户管理》）。

在“新零售”的话题被热烈讨论的今天重读这篇文章，竟然让自己对“新零售”有了更清晰的认知，故将这篇文章略作修改，与大家分享。

 以哪些客户为中心？

“以客户为中心”是一句人所共知的口号。但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。有时，它还会起到巨大的负作用。

在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。

这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等——企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。

_顾客四型

“大户”与贫困户是一种很粗略的说法。对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要（甚至更重要）的是：这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的管理。

如果我们以盈利性为横轴，以粘性（忠诚度）为纵轴，那么我们就可以把顾客的类型划分为四个类型：

1、有高盈利性且有高粘性

2、有高盈利性但无粘性

3、盈利性低而高粘性

4、盈利性低且低粘性

管理学者Werner Reinartz和V. Kumar用更形象的语言给这四种顾客命名。有钱且忠诚的顾客被称为“知己”（True friends），其购物特点是：单次购买花钱多，且频繁，固定地光顾。比如一个有稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家他喜欢的商店的人。

有钱而不忠诚的顾客被称为“蝴蝶”（Butterflies）。其购物特点是：单次购买花钱多，但属随机性购买，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购各种办公生活用品的人，或买高档商品的外地顾客。

有一种叫着“藤壶”的贝属动物，它们的生存方式很奇特——常年牢牢地附着于水下船底，一动不动。如果船底的藤壶过多，船体将会受损，船的运行速度也会降低，因此，大型船只的船底每过一段时间就需要做清除藤壶的工作。

Werner Reinartz和V. Kumar形象地把可盈利性低但忠诚度高的顾客称为“藤壶”（Barnacles）。其购物特点是：单次购买花钱甚少，但频繁固定地光顾。比如住在商店附近，经常在商店购买生活日常用品，遇到商店打折购买其他物品的人。

另外，还有一些这样的顾客：可盈利性低而且忠诚度低（来到商店只是为了逛逛，偶尔买一点廉价商品）。他们被称为“过客”（Strangers）。其购物特点是：单次购买花钱甚少，且来过之后就不再来。比如到某个商店里购买日用品的外地游客。

对四类顾客分而治之

当然，这种分类是静态的，也是相对的。事实上，这几种类型都有很大的可塑性。

信息技术（如CRM软件）为我们识别顾客的类型并管理他们提供了可能。但企业的信息化管理必须有社会管理、交易方式（如信用卡制度的普及）和企业内部非技术的运营体系（如会员制）来支持。要取得良好的绩效，仅有技术是不够的。企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。

管理者要格外留意的是：

有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现。

对过客型顾客没有太多可说的。管理他们的要领是：尽早地认出他们的身份——“一次性”，不要在他们身上作任何长期性的投资。在与他们的一次性交易中，尽可能的从他们看的死死的钱包中多掏些钱。

真正富有挑战性的是如何管理其他三种类型的顾客。

一、 管理“知己型”顾客：“润物细无声”

对这类顾客一定要热心而慎重。他们是你核心的顾客，如果发生差错，他们就会蜕变成蝴蝶型，藤壶型甚至过客型的顾客。管理这类顾客的目标是：使他们成为知心朋友。

他们对你的企业已经具有相当程度的忠诚度，如果把你的企业比作一个教会的话，他是有望成为你的企业的“信徒”的。

他们购物的方式也是润物细无声的。他们手中有钱，但消费行为是相当理性的，不会有“狂购”的行为。还有，他们对产品的要求较高，有时甚至有点挑剔（调查表明，他们退货和换货的频率相对较高），这要求你悉心听取他们的体验和意见，以更多的关注来回报他们的关注。

你可以用电子邮件向他们发送商品消息，但一定要有所选择，如果发送此类邮件的频率过高，而邮件中有许多他们根本不感兴趣的商品信息，他们可能以后干脆不看这些邮件，而且要向他们发送只向他们这类顾客的优惠价格和优质服务。

“信徒”都有一种或隐或现的优越感，他们有意无意地追求一种被“选中”的感觉（想想基督教徒对上帝的“选民”的意识）。

二、管理“蝴蝶型”顾客：逢场作戏并把“戏”做足

“蝴蝶型”：顾客也是你的重要顾客，用一句有点不敬的话来说，与他们的关系是“逢场作戏”。你用不着在他们身上进行长期的投资。

三、管理“藤壶型”顾客：设置门槛和再度识别

这是最难应付的一群顾客。他们是常客，一年内在这里花的钱比不上一个“知己”型顾客一次花费的多。他们的可盈利性很低，但他们占用你的企业资源很高。

比如去银行的很多每月甚至每周都来存钱取钱的人，超市里经常来购买廉价商品的顾客，百货商店里打折时排队领取奖券的顾客。

在排队等候的队伍中，他们占有大多数，让那些有钱的主顾也陪着他们排队。如果没有他们，银行的服务质量会提高很多，运营费用也会降低很多。法理和人情都不允许你把他们拦在门外，但他们给你的企业造成的麻烦实在不小，怎么办？

比较常规的办法是：巧妙地把他们打入另册，用价格手段限制他们占用过多的资源（比如对小额存款收取服务费）。

有一点值得一提：少开展甚至不开展这类顾客最感兴趣的促销活动，因为在他们身上投资与否都一样，反正他们像藤壶一样长年吸附于你的企业。

但管理这些顾客，仅有这些是不够的。如果管理得当，你可能从他们身上赚到更多的钱。他们当中有的甚至可能成为“知己”型顾客。

首先你要弄清楚：从他的钱包掏钱难，到底是因为他的钱包里本来就瘪得掏不出来钱，还是因为他的钱包本来很鼓，但不愿在你这儿花钱。如果是前一种情况，那就没有什么好说的。

如果是后一种情况，你就有发挥的空间了。比如一位顾客经常只在你的商店里购买牙膏，卫生纸之类的东西，你从他的购货单看出“文章”来。比如说，牙膏和卫生纸的品牌很多，他经常购买的是哪一种？

如果他经常购买的是高露洁牙膏和金佰利纸巾，那说明他是一个钱包较鼓，是一个潜在的知己型顾客，但他可能在别的地方购买高档商品。随后，你就可以用管理知己型客户的方法来管理他了。说不定某一天，他就会真的成了贵公司的“知己”甚至“信徒”。